«Las personas no te van a valorar por lo bueno que eres sino por cuán buenos hagas a otros»
Juan Antonio Corbalán
Un aspecto que hace muy especial a algunas organizaciones sobresalientes es el modo en el que “invierten la pirámide”. El origen de esta innovación, en muchos casos con un componente altamente disruptivo en términos de cultura organizacional, nace en esas etapas primarias en las que muchas empresas empezaban a virar del enfoque a producto al enfoque a cliente, en las últimas décadas del siglo pasado.
La forma en la que colocar al cliente en el centro no era tan sencilla de implementar y fue Karl Albrecht, uno de los mayores gurús del management en lo relativo a excelencia en el servicio, el que a finales de los 80 plantea el concepto de servir al cliente y, sobre todo, de servir a los que sirven…
La conjunción de estas dos simples ideas, no sólo desde la perspectiva del cliente sino también de las personas, sugiere un tipo de liderazgo que permite alinear el compromiso de todos en torno a quienes reciben aquello que ofrecemos. Profundicemos algo más en estos dos enfoques:
- Servir al cliente: Implica colocar las prioridades de quienes reciben nuestro producto/servicio (clientes, usuarios, beneficiarios, etc.) en la cima de la pirámide (nivel 1), y en los niveles siguientes, de arriba a abajo, los procesos de prestación directa del servicio (nivel 2), los procesos de soporte (nivel 3) y, finalmente, los procesos estratégicos (nivel 4). Podemos denominar esta pirámide como la “pirámide hard”, la estructura técnica.
- Servir a los que sirven: Si identificamos en esa pirámide, en cada nivel citado, los grupos de interés (o segmentos de éstos) implicados, tendríamos la siguiente correlación: prioridades de quienes reciben nuestro producto/servicio: clientes (nivel 1); procesos de prestación directa del servicio: profesionales de atención al cliente (nivel 2); procesos de soporte: personal técnico (nivel 3); procesos estratégicos: personal directivo (nivel 4). Esta estructura la podemos definir como la “pirámide soft”, la estructura organizativa, de poder, en definitiva.
¿Nuestro organigrama actual refleja este “orden”, esta jerarquía? ¿Cuán lejos se encuentra el statu quo actual de estos planteamientos? ¿Quién está en la punta de nuestra pirámide? ¿Cómo representamos nuestro organigrama? ¿Qué implicaciones tiene invertir la pirámide en la práctica?
Y algunas cuestiones un poco más incisivas: ¿realmente servimos a nuestros clientes? ¿servimos a los que sirven? ¿Realmente comprendemos que es el personal de “primera línea”, o de contacto directo con los clientes, el que hace realidad ante el cliente todo lo que somos (y queremos ser) como organización? ¿Se encuentra la dirección al servicio de quien importa? ¿O tenemos la sensación de que a quien servimos realmente es a la dirección y, tras ella, a los accionistas?
Tres tips que nos parecen capitales para ayudar a impulsar esa transformación:
- Empoderamiento real de las personas a través de un liderazgo efectivo. Si no se impulsan altos niveles de autonomía e interdependencia en las personas de contacto directo con los clientes o en las que les prestan apoyo (con recursos de todo tipo), no materializaremos expectativas en realidades. Si no se empodera a las personas para que éstas puedan crear su “espacio natural de decisión”, no seremos ágiles ni responderemos con excelencia, pecados mortales hoy en día. Muy interesante, en este sentido, la lectura de “Los líderes comen al final”, de Simon Sinek.
- Transversalidad o cómo tener en mente -todos y todo el tiempo- las prioridades del cliente. Si en mi departamento, área o equipo no somos capaces de visibilizar con total claridad al cliente (externo o interno) al inicio y al final de todo, de identificar sus expectativas clave y de obsesionarnos por comprobar si les damos lo que esperan de nosotros desde su punto de vista (percepción directa), quizá no seamos tan “transversales” como creemos.
- Tecnología como palanca para un acceso inmediato y en tiempo real a parámetros clave del cliente por parte del personal de primera línea. Los sistemas de información sobre procesos y actividades clave (de atención/prestación del servicio) o sus mecanismos de seguimiento son capitales para una monitorización de nuestro rendimiento o un seguimiento del feedback en tiempo real. Si no disponemos de estos sistemas o no están bien diseñados, no conseguiremos ser eficaces.
Si alguna vez encuentras a líderes con altas dosis de humildad, que minimizan el impacto de su rol particular pero maximizan el de su equipo, que se rigen por un propósito significativo, centrados en desarrollar e impulsar a terceros al mismo nivel que la consecución de resultados, y que digan, con mucha más frecuencia “¿en qué te puedo ayudar?” en vez de “¿qué hay de lo mío?”… ¡Atención! Puede ser un excelente indicio de “pirámide invertida”, de organización que tiene claro a quién hay que servir y que hace, de la acción de servir, una ventaja competitiva…
